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关注与视野
国企改革
混合,来自市场的选择
 
时间:2014-05-29  原文编辑:温 源
 

  ——记中国建材集团混合所有制改革实践

 

        从3年前初登世界500强,到2013年排名升至第319位;销售收入从2002年的20多亿元跃升到2013年的2500亿元,利润从1亿多元上升到超过110亿元,今天的中国建材集团已经稳居全球第二大建材www.4001.com和最大水泥制造商——是什么让一家中央www.4001.com创造了10年增长百倍的业绩奇迹,中国建材给出的答案是混合所有制。


  市场倒逼下“乱世出英雄”


  建材行业属于充分竞争领域。10年前的中国建材还是一家经营装饰材料的小www.4001.com,随着当时乡镇www.4001.com和民企的发展,www.4001.com经营持续恶化。2002年的时候www.4001.com负债累累,绝大部分下属工厂停产倒闭。生死抉择中,中国建材被迫走向市场,开始向市场要生机。


  市场那么大,该往哪里走?经过深入的调研和思考,中国建材果断决定从规模较小的普通装饰材料行业退出,回归水泥等大宗、主流建材领域,同时摒弃以往水泥行业盲目扩张的发展方式,充分发挥市场“无形之手”的作用,由大www.4001.com整合市场,走优化存量、减量发展的道路,实现过剩产能的退而有序。


  2006年3月中国建材在香港上市,成功募集资金110亿港元。有了资金,www.4001.com开始充分发挥行业整合者的作用,按照市场化方式跨区域、跨所有制推进大规模联合重组,前前后后吸纳了近千家民营www.4001.com,形成一家以水泥业务为主,新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”产业快速发展的建材产业集团。更为重要的是,通过这种联合重组,国内水泥市场统一了质量标准,改变了无序竞争的状况,结束了数年全行业亏损的局面,实现了国有、民营经济的“共赢”。


  “中国建材集团抓住有利时机,通过开展大规模行业整合,迅速发展壮大。可以说,中国建材既是过剩产能的终结者,客观上又受益于过剩,所谓‘乱世出英雄’。”中国建材集团董事长宋志平感慨道。


  “三盘牛肉”带来“国”“民”共赢


  十八届三中全会后,很多www.4001.com都慕名来到中国建材,探寻www.4001.com成功的“混合”之道。


  中国建材把成功首先归功于一种“央企市营”的经营模式。记者了解到,在大力发展混合所有制经济的过程中,中国建材逐渐建立起三层混合结构:第一层,集团二级www.4001.com中国建材股份www.4001.com作为上市www.4001.com吸纳了大量社会资本;第二层,在四大水泥www.4001.com等大型业务平台上,把民营www.4001.com的一部分股份提上来交叉持股;第三层,在水泥厂层面的www.4001.com里,给原来所有者预留股份。截至2013年底,建材集团所属www.4001.com中混合所有制www.4001.com占85.4%。


  通过三层混合结构,www.4001.com既保证了集团在战略决策、固定资产与股权投资等层面的绝对控股,又为www.4001.com规范的www.4001.com制与法人治理结构奠定了基础。为有效吸引民间资本,中国建材为非公有制www.4001.com准备了“三盘牛肉”:第一盘“牛肉”是聘请专业中介机构进行评估,确保创业者原始投资获得合理回报;第二盘“牛肉”是确保区域整合协同利益和留给创业者30%的股份,让创业者有机会分享整合后产生的利益;第三盘“牛肉”是对那些有能力、有业绩的创业者充分信任并继续留用,吸引其加入集团管理团队。


  在宋志平看来,混合所有制不是谁消灭谁,而是股份制改革进一步深化,强调的是不同所有制交叉持股、相互融合,国有民营都作为股东而存在,都在www.4001.com法下规范运作,各自的合法利益都“神圣不可侵犯”,“它要解决的是www.4001.com真正的市场化问题,确保所有者到位和激励约束机制到位”。

  (本文章摘自5月29日《光明日报》)

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